سه سال تجربه، سه مشکل و سه توصیه!

یادداشت زیر در دی ماه سال ۹۳ همزمان با پایان دوره مسئولیت شورای مرکزی سازمان نظام صنفی رایانه-ای کشور و به درخواست دبیرخانه این سازمان نوشته شد و قرار بود به همراه سایر نوشته-هایی که به همین مناسبت تهیه شده بود در پرتال سازمان منتشر شود، که به دلایلی که بر من پوشیده است، چنین نشد. به همین دلیل و با وجود گذشت چند ماه از تاریخ نگارش، انتشار عمومی آن را از طریق این وب سایت خالی از فایده نمی-دانم.

«سه سال تجربه، سه مشکل و سه توصیه!»

پایان دوره سوم هیات¬های مدیره سازمان¬های نصر استانی و روزهای پایانی دوره سوم شورای مرکزی سازمان، فرصت مغتنمی برای بازنگری و بازگویی تجارب و برداشت¬های فعالیت در این دوره سه¬ساله فراهم آورده است. از میان انبوه درس¬ها و نکاتی که می¬توان از این دوره به¬یاد آورد، من سه نکته برجسته زیر را برای طرح عمومی نزد همکاران صنفی، به¬ویژه دوستانی که پس از ما قرار است ارکان مدیریتی سازمان را شکل دهند، برگزیده¬ام:
۱٫ همه نهادهای انتخابی که در گستره ملی فعالیت¬ می¬کنند، با مساله ایجاد توازن بین سطحی از تمرکز در اجرا (که لازمه کارایی سازمانی است) و میزانی از توزیع¬یافتگی تصمیم¬گیری (که شرط جلب مشارکت اعضاست)، روبه¬رو هستند. همانگونه که تمرکز بیش¬از حد انگیزه¬های مشارکت¬ را از بین می¬برد، توزیع¬یافتگی نامتناسب تصمیم¬گیری و راهبری نیز سازمان را از کارایی محروم می¬کند. نقطه تعادل بهینه بین این دو حد، بنابه¬قاعده باید در طراحی ارکان مدیریت و راهبری هر سازمانی متجلی شود. بنیانگذاران سازمان نصر، که در همان زمان تاسیس برای آن رسالت و گستره¬ای ملی در سر داشته¬اند، به¬تاسی از دیگر نهادهای کشوری و با الگوبرداری از ارکان سازمانی این نهادها، سطوح اختیارات و تصمیم¬گیری سازمان را در دو سطح منطقه¬ای (هیات¬مدیره¬های استانی) و ملی (شورای مرکزی) طراحی کرده¬اند. در این طراحی که بی¬تردید مقید به محدودیت¬های زمانی خاص خود نیز بوده است، اختیارات فوق¬العاده¬ای به شورای مرکزی سازمان واگذار شده که اولاً ترکیب آن بر مبنای توزیع منطقه¬ای (استانی) اعضا، بدون توجه به گستردگی، حجم فعالیت¬ها، تعداد اعضا و پایه آرای منتخبین، اغلب در یک فرآیند چانه¬زنی و بده¬بستان درون¬سازمانی تعیین می¬شود، و ثانیاً به¬دلایل کاملاً عملی و اجرایی، از چابکی لازم برای تشکیل جلسات، حضور در جایگاه¬های مهم تصمیم¬گیری و فرآیند رسیدن سریع به تصمیمات اساسی محروم است. این نقیصه ساختاری در آغاز تاسیس سازمان، از سویی به دلیل تعداد کم سازمان¬های استانی و از سوی دیگر به دلیل یکی بودن رئیس سازمان کشور و تهران در دو دوره اول و دوم، شاید چندان به چشم نیامده بود، اما در دوره سوم به دلیل نحوه انتخاب نامتعارف رئیس سازمان و جدایی ساختاری تشکیلات دبیرخانه¬ای استان تهران و کشور، مشکلات آن بیش¬ازپیش هویدا شد. در کشوری که به¬دلیل رشد نامتوازن اقتصاد ملی، استان تهران با حدود ۱۰% جمعیت کشور، سهمی بین ۲۵ تا ۳۰ درصد در تولید ناخالص ملی دارد (سهمی که در بخش خدمات به¬مراتب بیش از این ارقام است) و حدود ۷۵% کل شرکتهای انفورماتیکی آن در این استان فعالیت می¬کنند، نادیده¬گرفتن این واقعیات و دمیدن در آتش منطقه¬گرایی که اغلب با هدف دستیابی به مناصب قدرت صورت می¬گیرد، به¬غایت زیانبار است. در دوره بعد با افزایش تعداد سازمان¬های استانی و سهم¬خواهی احتمالی استان¬های نوبنیاد از کرسی¬های شورای مرکزی، می¬توان از هم¬اکنون پیش¬بینی کرد که تعداد استان¬های حاضر در این شورا افزایش و سهم هر استان به همین¬ نسبت کاهش یابد. دادن سهم یکسان (یا نامتناسب) به نمایندگان منتخب نصر تهران (که به¬لحاظ فعالیت مستمر در مرکز و تماس با مراجع تصمیم¬گیری دولتی نیز نقش قیاس¬ناپذیری با سایر نمایندگان استان¬ها ایفا می¬کنند)، اثری جز تضعیف کارایی و اثربخشی کل مجموعه سازمان درپی¬ندارد. اثری که در نهایت اعضای سازمان در سایر استان¬ها شاید بیشتر از پیامدهای منفی آن متاثر گردند.
۲٫ مفهوم Corporate Governance که معمولا ً به حاکمیت سازمانی یا عناوین مشابه ترجمه می¬شود، مفهوم نسبتاً جدیدی است که هرچند ابتدا برای اعمال در بنگاه¬های اقتصادی عمومی (سهامی عام) ابداع شد، اما در سال¬های اخیر توسعه چشمگیری با تاکید بر بخش عمومی و سازمان¬های مردم¬نهاد یافته است. مفهوم مختصر «حاکمیت سازمانی» طراحی و اجرای سازوکارهای نهادی است که ذی¬نفعان یک سازمان را از هم¬راستایی تصمیمات و اقدامات مدیران و کارکنان آن سازمان با اهداف و مقاصد ذی¬نفعان مطمئن¬ سازد. هر چه ذی¬نفعان یک سازمان پرشمارتر و به¬دلیل گستردگی تشکیلاتی امکان دسترسی و نظارت تک¬تک آنها به همه ارکان سازمان دشوارتر باشد، استقرار اصول و راهکارهای حاکمیت سازمانی ضرورت و اهمیت بیشتری می¬یابد. برای سازمانی مانند نظام صنفی رایانه¬ای که از سویی منافع جمع وسیعی از اشخاص حقیقی و حقوقی پراکنده در کل کشور را نمایندگی می¬کند و از سوی دیگر به¬دلیل ماهیت غیردولتی خود از دامنه نظارت¬های معمول دولتی خارج است، این ضرورت دوچندان می¬شود. واقعیت این است که تجربه فعالیت نزدیک به یک دهه فعالیت سازمان امروزه ضعف حاکمیت سازمانی را در این سازمان به¬وضوح عیان ساخته است. عدم تفکیک مناسب بین نهادها و ارکان اجرایی و نظارتی، اختیاری بودن برخی از ترتیبات سازمانی و گستردگی منطقه «خاکستری» در قوانین و مقررات داخلی سازمان، نبود یک نظام گزارش¬دهی موثر و منظم به اعضا و همچنین عدم وجود سازوکارهای نظارتی لازم بر فعالیت سازمان¬های استانی از سوی تشکیلات مرکزی، همه از جمله اثرات و نمودهای این ضعف در حاکمیت سازمانی است. مشکلاتی که در نبود سرانگشت تدبیر و تنظیم سازمان¬یافته و خردورانه، گاه گاه کار را به گشودن گره¬ها به دندان مشاجرات درون سازمانی کشانده و می¬کشاند.
۳٫ سازمان نصر به¬دلیل ماهیت و گستردگی دامنه فعالیت اعضای خود، ذی¬نفعان متعددی در بدنه حاکمیت دارد. تنظیم روابط موزون و متعادل با همه این ذی¬نفعان یکی از شرایط و لوازم موفقیت در پیشبرد اهداف سازمان به¬شمار می¬رود. در غیاب یک استراتژی و برنامه مدون ارتباط با ذی¬نفعان، نزدیکی یا دوری با آنان یا نحوه برخورد با این یا آن سازمان و نهاد، به¬صورت اتفاقی یا تحت تاثیر سلائق و تشخیص فردی روسای وقت سازمان تعیین می¬شود و بسا که از دوره¬ای به دوره دیگر هم تفاوت کند. چنانکه در دوره اول نزدیکی سازمان به دبیرخانه شورای¬عالی انفورماتیک بیشتر بود و از آن پس در دو دوره گذشته، نگاه به وزارت ICT و سازمان فناوری اطلاعات بر ارتباط با شورا چربید تا جایی که در دوره سوم روابط سازمان و دبیرخانه شورا به کمترین حد آن رسید. وضعیتی که با توجه به تاثیر واقعی و عینی تاثیرات این دبیرخانه در کسب¬وکار شرکتهای انفورماتیکی، سازمان را در چند سال گذشته از پیگیری مطالبات اعضا در این حوزه ناکام گذاشته و نمونه برجسته این ناکامی را می¬توان در مورد تصویب و ابلاغ «دستورالعمل نحوه رسیدگی به تخلفات انتظامی شرکت¬های انفورماتیکی» در سال گذشته به عیان دید.
برپایه این سه مشکل اساسی که در فعالیت سه¬ساله گذشته از نزدیک با دلایل و تبعات آنها درگیر بوده¬ام، به همکارانی که در دوره جدید سازمان، مدیریت و راهبری آن را برعهده می¬گیرند، سه توصیه دارم:
۱٫ با گذشت نزدیک به یک دهه از فعالیت سازمان، بازنگری و اصلاح اساسنامه و مقررات داخلی آن ضرورت پیدا کرده است. در این اصلاح که فرصت آن ممکن است در قالب¬های مختلف دست دهد، پیشنهاد می¬کنم توزیع سطوح تصمیم-گیری، اجرا و نظارت بین ارکان اصلی سازمان به¬صورت اساسی بازنگری و برمبنای واقعیت¬های موجود صنف و صنعت اصلاح شود. به¬عنوان نمونه، بازنگری در جایگاه شورای مرکزی و تبدیل آن به یک نهاد نظارتی با دفعات تشکیل کمتر (دو یا چهاربار در سال) و با حضور تعداد بیشتری از نمایندگان (ترجیحاً همه) استان¬ها، ایجاد یک نهاد کوچک¬تر و چابک¬تر که در آن سهم استان¬های مختلف با رعایت تناسب تعداد اعضا یا سنجه¬های دیگری از این دست تعیین گردد و اعطای اختیارات بیشتر به دبیرخانه سازمان برای تدوین و تصویب مقررات داخلی می¬تواند از جمله این اصلاحات باشد.
۲٫ طراحی و استقرار سازوکارهای حاکمیت سازمانی، چه از طریق تغییرات و اصلاحات اساسنامه¬ای و چه از طریق ترتیبات قانونی دیگر باید جدی گرفته شود. توجه به مفاد استانداردهای بین¬المللی در این زمینه می¬تواند مفید واقع شود.
۳٫ تنظیم و تصویب یک برنامه جامع ارتباط با ذی¬نفعان باید یکی از اولویت برنامه¬های هیات¬رئیسه دوره بعد سازمان قرار گیرد. این برنامه باید نقشه جامعی از ذی¬نفعان سازمان، حوزه¬های تاثیر و اهمیت نسبی این ذی¬نفعان، راهبردهای برخورد با هریک و همچنین تقسیم کار درون¬سازمانی برای ارتباط با آنان را مشخص کند.

دیدگاه‌تان را ارسال کنید :

قدرت گرفته از وردپرس پارسی - طراحی شده توسط Fresh Sites - ترجمه و بهینه‌شده برای وردپرس پارسی توسط مسعود گلچین