برنامه-ریزی انتقال براساس قابلیت-های کسب-وکار

در چرخه-های معماری سازمانی، «برنامه-ریزی انتقال» مرحله-ای است که در آن معماری به اقدام تبدیل می-شود. همانگونه که هر معمار سازمانی می-داند، این مرحله نقشی حیاتی در ارزش-آفرینی کل فرآیند معماری دارد، زیرا در این مرحله است که معماران باید از محدوده مدل-سازی فراتر رفته و گروه-های دیگر در سازمان (نظیر گروه-های مدیریت طرح و پروژه، بودجه-ریزی و مدیریت تغییر) برای ایجاد یک برنامه کارآمد، منطقی، قابل-اجرا و قابل اندازه-گیری همکاری کنند.

در روش-های سنتی برنامه-ریزی انتقال (مانند ADM در TOGAF)، برنامه-های انتقال از جداول تحلیل شکاف استخراج می-شود؛ هر عنصر در معماری مطلوب با عناصر (واقعی یا فرضی) متناظر در معماری موجود مقابله می-شود و هر شکاف یا فاصله بین عناصر متناظر به یک اقدام تبدیل می-شود. مجموعه این اقدامات برنامه انتقال را تشکیل می-دهند. این روش در سناریوهای کاربردی معماری سازمانی که در حوزه IT متمرکز باشند، کفایت می-کند. در این سناریوها، عناصر سازنده معماری را برنامه-های کاربردی، پایگاه-های داده و سرویس-های زیرساختی تشکیل می-دهد. اما در مورد طرح-های تحول سازمانی، وضعیت فرق می-کند.

در طرح-های تحول سازمانی، عناصر سازنده معماری را قابلیت-های کسب-وکار تشکیل می-دهند، یعنی زیرساختارهایی مرکب از سه عنصر نیروی انسانی، فرآیند و تکنولوژی. اگر روش-های سنتی برنامه-ریزی انتقال را در مورد این عناصر اعمال کنیم، اقداماتی در سه حوزه مختلف نتیجه می-شود، که با همدیگر یا ارتباط مشخصی ندارند و یا ارتباط کمی دارند.

در این روش-ها، اشکالات متعددی ممکن است در مدیریت تغییرات کسب-وکار به وجود آید، به عنوان نمونه:

  • ممکن است یک بخش از یک قابلیت کسب-وکار توسط یک پروژه تحولی ایجاد شده یا بلوغ آن افزایش یافته باشد، اما سایر بخش-ها و عناصر آن قابلیت هنوز آماده نباشند. بنابراین بهره-برداری نهایی از آن قابلیت کسب-وکار عملاً غیرممکن خواهد بود و یا به تاخیر خواهد افتاد.
  • اجزای مختلف یک قابلیت کسب-وکار ممکن است در دوره-های زمانی مختلف با نیازمندی-های مختلف توسعه یافته باشند و به همین دلیل نتوان این اجزا را به-صورت یکپارچه مورد بهره-برداری قرار داد.
  • ممکن است یک یا چند جزء از یک قابلیت کسب-وکار در برنامه انتقال از قلم افتاده باشد، زیرا این اجزاء از یک جدول تحلیل شکاف لایه-بندی-شده قابل استخراج نبوده-اند. به-عنوان مثال: فرآیند مربوط به یک قابلیت کسب-وکار طراحی شده است ولی توسعه سرویس کاربردی مربوط به این فرآیند در برنامه گذار پیش-بینی نشده است چون در زمان برنامه-ریزی، واحد سازمانی متولی برای این قابلیت وجود نداشته است.
  • بارکاری پروژه-های تحولی به درستی توزیع نشده است، زیر راهنمایی برای اولویت-بندی این پروژه-ها برحسب قابلیت-های کسب-وکار وجود نداشته است.

تغییر روش برنامه-ریزی انتقال به روش مبتنی بر قابلیت-های کسب-وکار اکثر این اشکالات را برطرف می-کند. اگر قابلیت-های کسب-وکار را واحدهای سازنده پایه طرح تحول سازمانی محسوب کنیم و از روش تحلیل قابلیت-های کسب-وکار برای این برنامه-ریزی استفاده کنیم، برنامه انتقال را می-توان برحسب اقداماتی با موضوع قابلیت-های سازمانی تدوین کرد. به این ترتیب پروژه-های فرعی بهبود فرآیندها، تکنولوژی و نیروی انسانی در «بسته-های تحولی» تجمیع می-شوند.

برنامه-ریزی انتقال مبتنی بر قابلیت-های کسب-وکار پاسخگوی دغدغه-های ذی-نفعان مختلف تحول سازمانی است:

  • مدیران ارشد: این روش فاصله زمانی بین سرمایه-گذاری در توسعه قابلیت-ها با بهره-برداری از نتایج کسب-وکاری آنها را کاهش می-دهد.
  • مدیران تغییر: با این روش می-توان تصویر سطح بالایی از تغییرات لازم برحسب نقشه قابلیت-های کسب-وکار به دست آورد.
  • مدیران طرح: با این روش می-توان تغییرات همبسته در لایه-های مختلف را با یکدیگر همگام ساخت.

 

 

(*) این نوشته، ترجمه مطلبی است که پیش از این در لینکدین منتشر شده است. برای مطالعه اصل مطلب و نظرات خوانندگان اینجا را کلیک کنید.

 

دیدگاه‌تان را ارسال کنید :

قدرت گرفته از وردپرس پارسی - طراحی شده توسط Fresh Sites - ترجمه و بهینه‌شده برای وردپرس پارسی توسط مسعود گلچین