در چرخه‌های معماری سازمانی، «برنامه‌ریزی انتقال» مرحله‌ای است که در آن معماری به اقدام تبدیل می‌شود. همانگونه که هر معمار سازمانی می‌داند، این مرحله نقشی حیاتی در ارزش‌آفرینی کل فرآیند معماری دارد، زیرا در این مرحله است که معماران باید از محدوده مدل‌سازی فراتر رفته و گروه‌های دیگر در سازمان (نظیر گروه‌های مدیریت طرح و پروژه، بودجه‌ریزی و مدیریت تغییر) برای ایجاد یک برنامه کارآمد، منطقی، قابل‌اجرا و قابل اندازه‌گیری همکاری کنند.

در روش‌های سنتی برنامه‌ریزی انتقال (مانند ADM در TOGAF)، برنامه‌های انتقال از جداول تحلیل شکاف استخراج می‌شود؛ هر عنصر در معماری مطلوب با عناصر (واقعی یا فرضی) متناظر در معماری موجود مقابله می‌شود و هر شکاف یا فاصله بین عناصر متناظر به یک اقدام تبدیل می‌شود. مجموعه این اقدامات برنامه انتقال را تشکیل می‌دهند. این روش در سناریوهای کاربردی معماری سازمانی که در حوزه IT متمرکز باشند، کفایت می‌کند. در این سناریوها، عناصر سازنده معماری را برنامه‌های کاربردی، پایگاه‌های داده و سرویس‌های زیرساختی تشکیل می‌دهد. اما در مورد طرح‌های تحول سازمانی، وضعیت فرق می‌کند.

در طرح‌های تحول سازمانی، عناصر سازنده معماری را قابلیت‌های کسب‌وکار تشکیل می‌دهند، یعنی زیرساختارهایی مرکب از سه عنصر نیروی انسانی، فرآیند و تکنولوژی. اگر روش‌های سنتی برنامه‌ریزی انتقال را در مورد این عناصر اعمال کنیم، اقداماتی در سه حوزه مختلف نتیجه می‌شود، که با همدیگر یا ارتباط مشخصی ندارند و یا ارتباط کمی دارند.

در این روش‌ها، اشکالات متعددی ممکن است در مدیریت تغییرات کسب‌وکار به وجود آید، به عنوان نمونه:

• ممکن است یک بخش از یک قابلیت کسب-وکار توسط یک پروژه تحولی ایجاد شده یا بلوغ آن افزایش یافته باشد، اما سایر بخش-ها و عناصر آن قابلیت هنوز آماده نباشند. بنابراین بهره‌برداری نهایی از آن قابلیت کسب‌وکار عملاً غیرممکن خواهد بود و یا به تاخیر خواهد افتاد.
• اجزای مختلف یک قابلیت کسب‌وکار ممکن است در دوره‌های زمانی مختلف با نیازمندی‌های مختلف توسعه یافته باشند و به همین دلیل نتوان این اجزا را به-صورت یکپارچه مورد بهره‌برداری قرار داد.
• ممکن است یک یا چند جزء از یک قابلیت کسب‌وکار در برنامه انتقال از قلم افتاده باشد، زیرا این اجزاء از یک جدول تحلیل شکاف لایه‌بندی‌شده قابل استخراج نبوده‌اند. به‌عنوان مثال: فرآیند مربوط به یک قابلیت کسب‌وکار طراحی شده است ولی توسعه سرویس کاربردی مربوط به این فرآیند در برنامه گذار پیش‌بینی نشده است چون در زمان برنامه‌ریزی، واحد سازمانی متولی برای این قابلیت وجود نداشته است.
• بارکاری پروژه-های تحولی به درستی توزیع نشده است، زیر راهنمایی برای اولویت-بندی این پروژه-ها برحسب قابلیت-های کسب-وکار وجود نداشته است.

تغییر روش برنامه-ریزی انتقال به روش مبتنی بر قابلیت-های کسب-وکار اکثر این اشکالات را برطرف می-کند. اگر قابلیت-های کسب-وکار را واحدهای سازنده پایه طرح تحول سازمانی محسوب کنیم و از روش تحلیل قابلیت-های کسب-وکار برای این برنامه-ریزی استفاده کنیم، برنامه انتقال را می-توان برحسب اقداماتی با موضوع قابلیت-های سازمانی تدوین کرد. به این ترتیب پروژه-های فرعی بهبود فرآیندها، تکنولوژی و نیروی انسانی در «بسته-های تحولی» تجمیع می-شوند.

برنامه-ریزی انتقال مبتنی بر قابلیت-های کسب-وکار پاسخگوی دغدغه-های ذی-نفعان مختلف تحول سازمانی است:

• مدیران ارشد: این روش فاصله زمانی بین سرمایه-گذاری در توسعه قابلیت-ها با بهره-برداری از نتایج کسب-وکاری آنها را کاهش می-دهد.
• مدیران تغییر: با این روش می-توان تصویر سطح بالایی از تغییرات لازم برحسب نقشه قابلیت-های کسب-وکار به دست آورد.
• مدیران طرح: با این روش می-توان تغییرات همبسته در لایه-های مختلف را با یکدیگر همگام ساخت.

این نوشته، ترجمه مطلبی است که پیش از این در لینکدین با عنوان

Capability-based Migration Planning in Business Transformation

منتشر شده است. برای مطالعه اصل مطلب و نظرات خوانندگان لینک زیر را در LinkedIn ببنید.