در چرخه‌های معماری سازمانی، «برنامه‌ریزی انتقال» مرحله‌ای است که در آن معماری به اقدام تبدیل می‌شود. همانگونه که هر معمار سازمانی می‌داند، این مرحله نقشی حیاتی در ارزش‌آفرینی کل فرآیند معماری دارد، زیرا در این مرحله است که معماران باید از محدوده مدل‌سازی فراتر رفته و با گروه‌های دیگر در سازمان (نظیر گروه‌های مدیریت طرح و پروژه، بودجه‌ریزی و مدیریت تغییر) برای ایجاد یک برنامه کارآمد، منطقی، قابل‌اجرا و قابل اندازه‌گیری همکاری کنند.

در روش‌های سنتی برنامه‌ریزی انتقال (مانند ADM در TOGAF)، برنامه‌های انتقال از جداول تحلیل شکاف استخراج می‌شود؛ هر عنصر در معماری مطلوب با عناصر (واقعی یا فرضی) متناظر در معماری موجود مقابله می‌شود و هر شکاف یا فاصله بین عناصر متناظر به یک اقدام تبدیل می‌شود. مجموعه این اقدامات برنامه انتقال را تشکیل می‌دهند. این روش در سناریوهای کاربردی معماری سازمانی که در حوزه IT متمرکز باشند، کفایت می‌کند. در این سناریوها، عناصر سازنده معماری را برنامه‌های کاربردی، پایگاه‌های داده و سرویس‌های زیرساختی تشکیل می‌دهد. اما در مورد طرح‌های تحول سازمانی، وضعیت فرق می‌کند.

در طرح‌های تحول سازمانی، عناصر سازنده معماری را قابلیت‌های کسب‌وکار تشکیل می‌دهند، یعنی زیرساختارهایی مرکب از سه عنصر نیروی انسانی، فرآیند و تکنولوژی. اگر روش‌های سنتی برنامه‌ریزی انتقال را در مورد این عناصر اعمال کنیم، اقداماتی در سه حوزه مختلف نتیجه می‌شود، که با همدیگر یا ارتباط مشخصی ندارند و یا ارتباط کمی دارند.

در این روش‌ها، اشکالات متعددی ممکن است در مدیریت تغییرات کسب‌وکار به وجود آید، به عنوان نمونه:

• ممکن است یک بخش از یک قابلیت کسب‌وکار توسط یک پروژه تحولی ایجاد شده یا بلوغ آن افزایش یافته باشد، اما سایر بخش‌ها و عناصر آن قابلیت هنوز آماده نباشند. بنابراین بهره‌برداری نهایی از آن قابلیت کسب‌وکار عملاً غیرممکن خواهد بود و یا به تاخیر خواهد افتاد.
• اجزای مختلف یک قابلیت کسب‌وکار ممکن است در دوره‌های زمانی مختلف با نیازمندی‌های مختلف توسعه یافته باشند و به همین دلیل نتوان این اجزا را به‌صورت یکپارچه مورد بهره‌برداری قرار داد.
• ممکن است یک یا چند جزء از یک قابلیت کسب‌وکار در برنامه انتقال از قلم افتاده باشد، زیرا این اجزاء از یک جدول تحلیل شکاف لایه‌بندی‌شده قابل استخراج نبوده‌اند. به‌عنوان مثال: فرآیند مربوط به یک قابلیت کسب‌وکار طراحی شده است ولی توسعه سرویس کاربردی مربوط به این فرآیند در برنامه گذار پیش‌بینی نشده است چون در زمان برنامه‌ریزی، واحد سازمانی متولی برای این قابلیت وجود نداشته است.
• بارکاری پروژه‌های تحولی به درستی توزیع نشده است، زیر راهنمایی برای اولویت‌بندی این پروژه‌ها برحسب قابلیت‌های کسب‌وکار وجود نداشته است.

تغییر روش برنامه‌ریزی انتقال به روش مبتنی بر قابلیت‌های کسب‌وکار اکثر این اشکالات را برطرف می‌کند. اگر قابلیت‌های کسب‌وکار را واحدهای سازنده پایه طرح تحول سازمانی محسوب کنیم و از روش تحلیل قابلیت‌های کسب‌وکار برای این برنامه‌ریزی استفاده کنیم، برنامه انتقال را می‌توان برحسب اقداماتی با موضوع قابلیت‌های سازمانی تدوین کرد. به این ترتیب پروژه‌های فرعی بهبود فرآیندها، تکنولوژی و نیروی انسانی در «بسته‌های تحولی» تجمیع می‌شوند.

برنامه‌ریزی انتقال مبتنی بر قابلیت‌های کسب‌وکار پاسخگوی دغدغه‌های ذی‌نفعان مختلف تحول سازمانی است:

• مدیران ارشد: این روش فاصله زمانی بین سرمایه‌گذاری در توسعه قابلیت‌ها با بهره‌برداری از نتایج کسب‌وکاری آنها را کاهش می‌دهد.
• مدیران تغییر: با این روش می‌توان تصویر سطح بالایی از تغییرات لازم برحسب نقشه قابلیت‌های کسب‌وکار به دست آورد.
• مدیران طرح: با این روش می‌توان تغییرات همبسته در لایه‌های مختلف را با یکدیگر همگام ساخت.

(*) این نوشته، ترجمه مطلبی است که پیش از این در لینکدین منتشر شده است. برای مطالعه اصل مطلب و نظرات خوانندگان اینجا را کلیک کنید.