برای تمیز نگه‌داشتن یک مکان، حالا خانه باشد یا محل کار، دو سیاست می‌توان در پیش گرفت: می‌توانیم افرادی را که از آن مکان استفاده می‌کنند و در آنجا رفت‌وآمد دارند کاملاً آزاد بگذاریم که هر چه می‌خواهند هر جا می‌خواهند بریزند، و بعد در مقاطعی (مثلاً آخر هر هفته یا هر ماه یا ...) یک بار همه آن مکان را نظافت کنیم. اجازه دهید این سیاست را راهبرد «خانه‌تکانی» بنامیم.

سیاست دیگر این است که مقررات سفت و سختی وضع کنیم که مشخص کند ساکنان و مراجعان برای حفظ نظافت مکان چه کارهایی می‌توانند بکنند و چه کارهایی نمی‌توانند بکنند. مثلاً ریختن آشغال و پسماند فقط در سطل آشغال مجاز باشد و از این قبیل. این را هم راهبرد «مراقبت» می‌نامیم.

بدیهی است که هر دو این سیاست‌ها معمولاً در ترکیب با یکدیگر به‌کار گرفته می‌شود؛ حتی در مکان‌های با راهبرد «خانه‌تکانی»، مقررات حداقلی برای بایدها و نبایدها وجود دارد و مکان‌هایی که از راهبرد «مراقبت» پیروی می‌کنند هم گاهی به خانه‌تکانی نیازمند می‌شوند. اما روش و رویکرد غالب، ممکن است یکی از دو راهبرد باشد.

اگر از این تمثیل برای سیاست سازمان‌‌ها برای کنترل و کم‌کردن کاستی‌های معماری‌، یا به‌اصطلاح مدیریت «بدهی معماری»‌شان بهره بگیریم، می‌توان دو رویکرد و راهبرد مختلف را در سازمان‌ها تشخیص داد: بعضی سازمان‌ها هیچ کنترل مستمری روی تغییرات معماری‌شان ندارند، ولی در مقاطعی که آش خیلی شور می‌شود، با اجرای پروژه‌های اصلاح و بهبود، سعی می‌کنند بدهی معماری انباشته‌شان را کاهش دهند. در مقابل، برخی سازمان‌ها به‌جای اتکا به پروژه‌های بهبود معماری (یا چنان‌که در ادبیات معماری سازمانی مصطلح شده: چرخه‌های تغییر معماری)، بیشتر سعی می‌کنند با اجرای کنترل‌های معماری، افزایش بدهی معماری‌شان را مدیریت کنند.

رویکرد دوم سخت‌تر است و مستلزم هشیاری دائم و کنترل نسبتاً سخت‌گیرانه تغییرات معماری است که معمولاً باعث مقاومت (وگاه درگیری با) ذی‌نفعان می‌شود و اجرای آن حمایت و هدایت قوی مدیریتی می‌طلبد. در مقابل رویکرد اول سهل‌گیرانه‌تر (و به اصطلاح محبوب این روزها، چابک‌تر) است و در عوض مستلزم صرف‌ انرژی و هزینه‌های مکرر و گاه مضاعفی برای اجرای چرخه‌های بهبود معماری است.

در میان ما ایرانیان، به‌دلایلی که بر من آشکار نیست، ظاهراً روحیه «خانه‌تکانی» غلبه دارد و اصلاً سنت خانه‌تکانی پایان سال را می‌توان از تجلیات این روحیه دانست. در مورد مدیریت بدهی معماری هم بیشتر مدیران ما، هزینه اجرای مکرر پروژه‌های اصلاحی را بر دردسر کنترل مستمر تغییرات ترجیح می‌دهند. اما با افزایش مقیاس، پیچیدگی و سطح بلوغ مدیریت معماری در سازمان‌های ما، باید کم‌کم مدیران خود را برای انتقال به ذهنیت «مراقبتی» آماده کنند.

اجرای این راهبرد، همان است که ما «راهبری معماری سازمانی یا EA Governance» می‌نامیم.

لینک این مطلب در لینکدین